John Newman nunca consideró una carrera en mantenimiento. Cuando regresó a la universidad después de un período como “Green Beret”, estaba ansioso por terminar su titulo universitario en ingeniería civil. El nativo de Utah, por sugerencia de su madre, solicitó un trabajo en la Oficina de Reclamación cuando aún estaba en la escuela.
Lo contrataron y se encontró trabajando a tiempo parcial mientras estudiando la escuela a tiempo completo, sin mencionar una esposa y un hijo pequeño. Pero disfrutaba el trabajo (modelado por computadora del río Colorado), por lo que cuando se graduó en 1974, permaneció en Reclamation, trabajando a tiempo completo en su departamiento de control de río en Salt Lake City.
Los años siguientes hubo eventos monumentales, incluyendo los grandes años de agua de 1983-85.
“Teníamos demasiada agua y simplemente no podíamos manejarla”, dijo Newman. “Recuerdo haber visitado la presa Glen Canyon y haber visto pedazos de concreto salir volando del aliviadero y tuvimos que decidir si cerrarla porque tuvimos miedo que fallara”.
En 1985, Newman decidió que necesitaba un cambio y aceptó un puesto con Reclamation en Durango, Colorado. Mientras estuvo allí, trabajó como jefe de operaciones de agua y tuvo su primera experiencia con un programa de mantenimiento.
“Estábamos terminando un proyecto de agua llamado Dolores y se me asignó la tarea de ayudarlos a elaborar su programa de mantenimiento”, dijo Newman. “Estábamos formando este personal desde cero, desde básicamente nada hasta un departamento de mantenimiento en pleno funcionamiento”.
La vida era buena. Entonces llegó una llamada. ¿Estaría interesado en un puesto como gerente de operaciones en Arizona, en Central Arizona Project? Era exactamente lo que había hecho en el Proyecto Dolores (contratar personal para un distrito de agua y prepararlo para asumir las operaciones de mantenimiento), pero… era Arizona y hacía calor. Pero fue un desafío que aceptó.
Se mudó a Arizona y continuó trabajando para Reclamation hasta mediados de la década de 1990, cuando CAP le ofreció un puesto como subdirector general de planificación. Mientras desempeñaba ese cargo, realizó planificación estratégica, supervisó el recién creado Distrito de Reabastecimiento de Agua Subterránea de Arizona Central (CAGRD) y construyó proyectos de recarga. Sin embargo, llevó mantenimiento en la sangre.
En CAP, el programa de mantenimiento estaba en su infancia y cuando un consultor realizó una evaluación de mantenimiento inicial, los resultados no fueron buenos. Newman vio una oportunidad y una necesidad.
“Pensé que esta era una oportunidad real para volver a lo que había hecho antes”, dijo Newman. “La planificación no es lo mío. Quería volver a ‘hincarle los dientes’ en las bombas y los motores”.
Tenía una idea… bueno, muchas ideas… que se centraron en un concepto de excelencia en el mantenimiento y en la creencia de que trabajar de forma segura tenía que ser al centro de todo. Comenzó con la seguridad, asegurándose de que todos los empleados tuvieran el equipo y el equipo de protección personal para realizar su trabajo de manera segura. Que se sintieron capacitados para hablar, participar en el proceso y expresar sus inquietudes o ideas.
“Esta es una organización de personas”, dijo Newman. “Y lo que hace que este lugar funcione es la gente que lo habita. No es la gestión, no es el equipo, se trata de la gente”.
Sus esfuerzos comenzaron a cambiar la cultura de seguridad. Entonces, puso presión más en el programa de mantenimiento. Se centró en planificar el trabajo y gestionar el equipo, no simplemente en reaccionar ante interrupciones inesperadas. Se racionalizaron las cuadrillas, se recopilaron datos y el trabajo se centró en garantizar que el equipo no fallara. Puede parecer obvio ahora, pero en las etapas iniciales, este enfoque era de vanguardia y, cuatro años despues, el programa de mantenimiento que originalmente tuvo una evaluación abismal ahora se consideraba de primera categoría.
Al final, la visión y los esfuerzos de Newman transformaron CAP y dejaron un legado. El programa de mantenimiento de CAP sigue siendo uno que otros en la industria estudian y emulan. Su programa de seguridad se encuentra entre los mejores y se enorgullece de obtener el estatus de sitio del Programa de Protección Voluntaria.
“Llegar al departamento de mantenimiento de CAP fue una de las mejores cosas que he hecho en mi vida y fue el mejor trabajo que tuve”, dijo Newman. “Realmente me encantó”.
Newman se retiró de CAP en 2010.
