The story below is built around a recorded interview. The full oral history may be viewed here.
John Newman didn’t dream of a career in maintenance. When he returned to college after a stint as a Green Beret, he was eager to finish his degree in civil engineering. The Utah native, upon a suggestion from his mother, applied for a job at the Bureau of Reclamation while he was still in school.
They snapped him up, and he found himself juggling the part-time work with full-time school, not to mention and a wife and young child. But he enjoyed the work – computer modeling of the Colorado River — so when he graduated in 1974, he stayed with Reclamation, working full-time in the Salt Lake City office in river control.
During the next few years there were monumental events, including the huge water years of 1983-85.
“We had way too much water, and we just couldn’t handle it,” said Newman. “I remember visiting Glen Canyon Dam and watching chunks of concrete fly out of the spillway and we had to decide whether to shut it down because we were afraid it would fail.”
In 1985, Newman decided he needed a change and took a position with Reclamation in Durango, Colorado. He worked as chief of water operations while there and had his first experience with a maintenance program.
“We were finishing a water project called Dolores, and I was tasked with helping them put together their maintenance program,” said Newman “We were building this staff from the ground up, from basically nothing to a fully functioning maintenance department.”
Life was good. Then a call came. Would he be interested in an operations manager position in Arizona, with Central Arizona Project? It was exactly what he’d done in at the Dolores Project – getting a water district staffed up and ready to assume maintenance operations – but it was Arizona, and it was hot. But it was a challenge he accepted.
He moved to Arizona and continued to work for Reclamation until the mid-1990s, when CAP offered him a position as assistant general manager for planning. While in that role, he did strategic planning, oversaw the newly created Central Arizona Groundwater Replenishment District (CAGRD), and built recharge projects. Yet, maintenance was in his blood.
At CAP, the maintenance program was in its infancy and when an initial maintenance assessment was done by a consultant, the results were not good. Newman saw an opportunity and a need.
“I thought this was a real opportunity for me to get back to what I had done before,” Newman said. “Planning’s not my bag. I wanted to sink my teeth into pumps and motors again.”
He had an idea – well, many ideas. They centered around a concept called maintenance excellence and a belief that working safely had to be at the core of everything. He started with safety, ensuring that all employees had the equipment and personal protective equipment to do their jobs safely. That they felt empowered to speak up, participate in the process and express their concerns or ideas.
“This is an organization of people,” said Newman. “And what makes this place work is the people in it. It’s not management, it’s not the equipment, it’s about the people.”
His efforts started to change the safety culture. So, he pushed harder on the maintenance program. He focused on planning work and managing equipment, not simply reacting to unexpected outages. Crews were streamlined, data was collected and work was focused on ensuring equipment did not fail. It may seem obvious now, but in the infancy stages, this approach was cutting-edge, and within four years, the maintenance program that originally had an abysmal assessment was now considered top-notch.
In the end, Newman’s vision and efforts transformed CAP, leaving a legacy. CAP’s maintenance program continues to be one that others in the industry study and emulate. Its safety program ranks among the best, proudly earning status as a Voluntary Protection Program site.
“Coming to the maintenance side of CAP was one of the best things I ever did and was the best job I ever had,” said Newman. “I really loved it.”
Newman retired from CAP in 2010.
John Newman: Un ingeniero apasionado por el mantenimiento y la excelencia
John Newman nunca consideró una carrera en mantenimiento. Cuando regresó a la universidad después de un período como “Green Beret”, estaba ansioso por terminar su titulo universitario en ingeniería civil. El nativo de Utah, por sugerencia de su madre, solicitó un trabajo en la Oficina de Reclamación cuando aún estaba en la escuela.
Lo contrataron y se encontró trabajando a tiempo parcial mientras estudiando la escuela a tiempo completo, sin mencionar una esposa y un hijo pequeño. Pero disfrutaba el trabajo (modelado por computadora del río Colorado), por lo que cuando se graduó en 1974, permaneció en Reclamation, trabajando a tiempo completo en su departamiento de control de río en Salt Lake City.
Los años siguientes hubo eventos monumentales, incluyendo los grandes años de agua de 1983-85.
“Teníamos demasiada agua y simplemente no podíamos manejarla”, dijo Newman. “Recuerdo haber visitado la presa Glen Canyon y haber visto pedazos de concreto salir volando del aliviadero y tuvimos que decidir si cerrarla porque tuvimos miedo que fallara”.
En 1985, Newman decidió que necesitaba un cambio y aceptó un puesto con Reclamation en Durango, Colorado. Mientras estuvo allí, trabajó como jefe de operaciones de agua y tuvo su primera experiencia con un programa de mantenimiento.
“Estábamos terminando un proyecto de agua llamado Dolores y se me asignó la tarea de ayudarlos a elaborar su programa de mantenimiento”, dijo Newman. “Estábamos formando este personal desde cero, desde básicamente nada hasta un departamento de mantenimiento en pleno funcionamiento”.
La vida era buena. Entonces llegó una llamada. ¿Estaría interesado en un puesto como gerente de operaciones en Arizona, en Central Arizona Project? Era exactamente lo que había hecho en el Proyecto Dolores (contratar personal para un distrito de agua y prepararlo para asumir las operaciones de mantenimiento), pero… era Arizona y hacía calor. Pero fue un desafío que aceptó.
Se mudó a Arizona y continuó trabajando para Reclamation hasta mediados de la década de 1990, cuando CAP le ofreció un puesto como subdirector general de planificación. Mientras desempeñaba ese cargo, realizó planificación estratégica, supervisó el recién creado Distrito de Reabastecimiento de Agua Subterránea de Arizona Central (CAGRD) y construyó proyectos de recarga. Sin embargo, llevó mantenimiento en la sangre.
En CAP, el programa de mantenimiento estaba en su infancia y cuando un consultor realizó una evaluación de mantenimiento inicial, los resultados no fueron buenos. Newman vio una oportunidad y una necesidad.
“Pensé que esta era una oportunidad real para volver a lo que había hecho antes”, dijo Newman. “La planificación no es lo mío. Quería volver a ‘hincarle los dientes’ en las bombas y los motores”.
Tenía una idea… bueno, muchas ideas… que se centraron en un concepto de excelencia en el mantenimiento y en la creencia de que trabajar de forma segura tenía que ser al centro de todo. Comenzó con la seguridad, asegurándose de que todos los empleados tuvieran el equipo y el equipo de protección personal para realizar su trabajo de manera segura. Que se sintieron capacitados para hablar, participar en el proceso y expresar sus inquietudes o ideas.
“Esta es una organización de personas”, dijo Newman. “Y lo que hace que este lugar funcione es la gente que lo habita. No es la gestión, no es el equipo, se trata de la gente”.
Sus esfuerzos comenzaron a cambiar la cultura de seguridad. Entonces, puso presión más en el programa de mantenimiento. Se centró en planificar el trabajo y gestionar el equipo, no simplemente en reaccionar ante interrupciones inesperadas. Se racionalizaron las cuadrillas, se recopilaron datos y el trabajo se centró en garantizar que el equipo no fallara. Puede parecer obvio ahora, pero en las etapas iniciales, este enfoque era de vanguardia y, cuatro años despues, el programa de mantenimiento que originalmente tuvo una evaluación abismal ahora se consideraba de primera categoría.
Al final, la visión y los esfuerzos de Newman transformaron CAP y dejaron un legado. El programa de mantenimiento de CAP sigue siendo uno que otros en la industria estudian y emulan. Su programa de seguridad se encuentra entre los mejores y se enorgullece de obtener el estatus de sitio del Programa de Protección Voluntaria.
“Llegar al departamento de mantenimiento de CAP fue una de las mejores cosas que he hecho en mi vida y fue el mejor trabajo que tuve”, dijo Newman. “Realmente me encantó”.
Newman se retiró de CAP en 2010.
